رهبري خدمتگزار و تحول گرا: کاربردها و ويژگي‌هاي سازماني

classic Classic list List threaded Threaded
1 message Options
Reply | Threaded
Open this post in threaded view
|

رهبري خدمتگزار و تحول گرا: کاربردها و ويژگي‌هاي سازماني

محسن كهتري
Administrator

چكيده

 اکثر نظريه پردازان مديريت و سازمان، قرن بيست و يکم را قرن رهبري براي سازمان ميدانند. رهبري به دليل نقشي که در اثربخشي فردي و گروهي ايفا ميکند، عنوان بسيار مشهوري در رفتار سازماني است. محققان رفتار سازماني ثابت کرده­اند که رهبران ميتوانند عامل تمايز در سازمان باشند. در واقع رهبران، به پيروان خود چنين القا ميکنند که راه مطلوب را تشخيص دهند و از آنان ميخواهند که در جهت تشخيص رهبر خود و براي رسيدن به وضعيت مطلوبي که وي مشخص کرده است، تلاش کنند. براي اين کار انشمندان حوزه رفتار سازماني سبکهاي مختلفي را براي رهبري ارائه کرده­اند که اين سبکها و روشها در سازمانهاي مختلف دنيا از تنوع و گوناگوني فراواني برخوردارند و از ويژگيهاي حاکم بر محيط تأثير ميپذيرند. يکي از اين سبکها که در سالهاي اخير مورد توجه دانشمندان حوزه مديريت قرار گرفته، رهبري خدمتگزار است که به گفته کريتنر اين سبک بيش از آنکه جنبه تئوريک داشته باشد بيشتر فلسفي است. هدف اصلي اين سبک، ايجاد بهبودهايي در رهبري سازمانها و در شرايط محيطي مختلف ميباشد. در اين مقاله ضمن معرفي سبک رهبري خدمتگزار، کاربردها و ويژگيهاي آن ارائه ميشود.

مقدمه

 واژه " رهبري خدمتگزار" در سال 1970 ) GREENLEAF. R( توسط رابرت گرين ليف در مقاله اي تحت عنوان " خدمتگزار در نقش رهبر" ابداع شد. اين سبک از رهبري بيش از آنکه قابل آزمايش و جنبه تئوريک داشته باشد، بيشتر فلسفي است و همچنين به عنوان يک رويکرد بلندمدت، به لحاظ ايجاد تغيير و تحول در زندگي و حيطه شغلي به شمار مي آيد. او نتيجه نيم قرن تجربيات و يافته هاي خودش را در مقال هاي تحت عنوان " خدمتگزار در نقش رهبر" آورده است. ايده او با خواندن رماني به نام " سفر به شرق" پخته تر شد. اين رمان، داستاني افسانه اي گروهي از افراد در جستجوي معنويت بود که در آن آقاي نقش اصلي داستان را داشت ) LEO( " " ليو و به عنوان خدمتگزار، افراد را کمک و حمايت مي کرد. اين سفر داشت خوب پيش مي رفت تا اينکه ليو ناپديد شد. پس از چنين ماجرايي، افراد گروه تصميم گرفتند خودشان به تنهايي راهشان را ادامه بدهند؛ اما بعد از مدتي آنها فهميدند نمي توانند به تنهايي مسير را ادامه دهند. گرين ليف بعد از خواندن اين رمان، به اين نکته دست يافت که معناي هرمنوتيکي " ليو" اين است که يک رهبر بزرگ، در ابتدا از طريق خدمت به ديگران کار خود را شروع ميکند و اين حقيقت ساده اي است که در بزرگ بودن رهبر وجود دارد. بنابراين رهبري صحيح از تمايل عميق به کمک کردن ديگران، انجام ميپذيرد و رهبران بزرگ جهت برآورده کردن نيازهاي کارکنان، مشتريان و جامعه همچون خدمتگزار عمل ميکنند و طبق نظريه جيم استوارت ) بنيانگذار محفل رهبري( ريشه رهبري در تعهد به خدمت رساني نهفته است.

                       

 رهبر و رهبري خدمتگزار

مفهوم رهبري خدمتگزار در اصل از نظريه رهبري کاريزماتيک ناشي ميشود و طبق نظر بسياري از صاحبنظران، انگيزش اوليه براي رهبري، ميل به خدمت است.  گرين ليف که ابداع کننده چنين سبک رهبري است، فلسفه آن را " توجه داشتن به ديگران و توانايي بالا براي خدمت کردن به آنان" بيان ميکند و رهبران خدمتگزار را چنين تعريف ميکند: " رهبران خدمتگزار روي خدمترساني به ديگران تأکيد مي کنند و منافع شخصي را فداي منافع ديگران مي کنند تا افراد از درايت و اختيار و سلامت بيشتري برخوردار شوند و خودشان تبديل به رهبراني خدمتگزار شوند". او ادامه ميدهد که فرايند رهبري خدمتگزار با يک احساس طبيعي شروع ميشود که در آن فرد ميخواهد در ابتدا خدمترساني کند سپس با يک انتخاب هوشمندانه، مشتاق مي­شود که افراد را رهبري کند. همان طور که معلوم شد اين شخص با کسي که فقط رهبر است فرق دارد و تفاوت آن از اينجا روشن مي شود که رهبر خدمتگزار در ابتدا به رفع احتياجات اوليه افراد ميپردازد.

 گرين ليف همچنين بيان میکند که بهترين آزمون براي اينکه بدانيم رهبري خدمتگزار وجود دارد، اين است که اين سؤالات پرسيده شود: آيا افرادي که به آنها خدمت رساني ميشود رشد شخصيتي پيدا کرده اند؟ آيا افرادي که به آنها خدمترساني ميشود سالمتر، خردمندتر، آزادتر و مستقلتر شده اند؟ آيا افراد خودشان تبديل به رهبراني خدمتگزار شده اند؟ آيا افراد سودمندتر شده اند و يا اينکه حداقل زيان نکرده اند؟ از رهبري خدمتگزار تعريفهاي زيادي شده است. دراين زمينه م يگويد: ) LAUB( لوب " يک مفهوم و تمريني از رهبري است که رهبر، ارزشها و توسعه و مصلحت افراد را مدنظر ميگيرد و رهبر قدرتها را بين افراد تقسيم ميکند و سعي ميکند انتظار و هدف افراد سازمان را برآورده کند". وي نيز در مورد رهبران خدمتگزار ميگويد: " رهبران خدمتگزار کساني هستند که نفع شخصي را کنار ميگذارند و سعي مي کنند نيازهاي عاطفي، معنوي و فيزيکي ديگران ) DAFT( را برآورده کنند". همچنين دفت در سال 1999 ، چهار قاعده اخلاقي مربوط به رهبري خدمتگزار را بيان ميکند که عبارتند از:

 - 1 خدمت رساني به ديگران (قبل از خدمت به خود)

 - 2 گوش دادن به خواسته هاي ديگران و تصديق گفته­ هاي آنان

 - 3 ايجاد اعتماد در ديگران

 - 4 رشد دادن افراد از طريق تغذيه روحي و رواني.

 البته مهمترين عامل براي رهبر خدمتگزار، اعتمادسازي بين پيروان است که مي توان از راههاي زير، اين اعتمادسازي را ايجاد كرد:

1-      اختياردادن خالصانه به پيروان

2-      به سرعت پيروان را درگير کار کردن

3-       متعهد و ثابت قدم بودن خود

4-      توسعه مهارتهاي رهبري و پرورش دادن ريسک

5-      انتخاب يک سبک مناسب مديريت.

 با توجه به تعريفهاي يادشده، پرسشنامه ساده­اي وجود دارد براي اينکه بدانيد شما رهبري خدمتگزار هستيد يا خير؟ سؤالات اين پرسشنامه را مي توان به شرح موارد درپي آمده ملاحظه كرد:

1-      1 آيا افراد باور دارند که شما به عنوان رهبر، نفع شخصي را کنار گذاشته ايد؟

2-      آيا افراد باور دارند که شما به عنوان رهبر، به عقايد و نظرات آنها گوش و ارزش مي دهيد ؟

3-      آيا افراد باور دارند که شما به عنوان رهبر، از مشکلات زندگي آنها باخبر هستيد؟

4-      آيا وقتي افراد با مشکل روبرو مي شوند، به نزد شما مي آيند؟

5-      آيا افراد با اختيار از دستورات شما پيروي مي کنند؟

6-      آيا وقتي با افراد هستيد، آنها اهدافشان را در راستاي هدفهاي سازماني مي بينند؟

7-      آيا افراد به دورانديشي شما اطمينان دارند؟

8-      آيا افراد باور دارند که شما مي خواهيد به آنها کمک کنيد تا رشد و توسعه پيدا کنند؟

9-      آيا افراد باور دارند به اينکه شما مي خواهيد سازماني به وجود آوريد که در جهان تفاوت اساسي داشته باشيد؟

10-   آيا وقتي افراد را رهبري ميکنيد، در آنها احساس قوي در ارتباط با سازمان به وجود ميآيد؟

 هر کسي که به بيش از 7 مورد، جواب آري داده باشد، در راستاي رهبري خدمتگزار قرار گرفته است. بنابراين به طور خلاصه، رهبري خدمتگزار وقتي ايجاد مي شود، كه رهبران فکر کنند در موقعيت يک خدمتگزار قرار گرفته اند و نفع ديگران را در درجه اول فعاليت خود قرار دهند و نيازهاي آنها را برطرف نمايند. تا زماني که عامل » ناير « با توجه به گفته موثر رهبري، قدرت باشد، ما نمي­توانيم به استانداردهاي بالاتري از رهبري دست پيدا کنيم، بلکه ما بايد خدمت را در هسته­رهبري قرار دهيم تا جامعه به ترقي و پيشرفت دست يابد.

  کاربردهاي رهبري خدمتگزار

 از سال 1970 کاربردهايي براي رهبري خدمتگزار در 6 حوزه بيان شده است كه به طور خلاصه به شرح آنها مي پردازيم:

1-   اولين حوزه مربوط به فلسفه و مدل سازماني رهبري خدمتگزار است؛ بدين معني که، کساني از آن استفاده ميکنند که براي کارهاي سودمند تجاري، کار مي کنند، همچنين سازمانهاي غيرانتفاعي از قبيل بيمارستان، کليساها و دانشگاهها آن را مورد استفاده قرار مي دهند. کاربرد بدين صورت است که افراد، رهبري خدمتگزار را به عنوان يک راهنماي فلسفي قبول دارند. همچنين در سازمانها به عنوان بخشي از رسالت سازمان قرار گرفته است. البته امروز اين سبک از رهبري بسياري از متفکران، نويسندگان و رهبران را تحت تاثير قرار داده است، به عنوان مثال مدير عامل ) MILLER HERMAN( شرکت ميلر هرمن در اين مورد بيان کرده است: " رهبري خدمتگزار نياز دارد که احساس شده و باور و فهميده و تمرين شود، " و همچنين پيتر سنگه نويسنده کتاب" پنجمين فرمان" به خوانندگان و افراد توصيه کرده است که در مورد رهبري، ابتدا بايد کتاب گرين ليف؛ مطالعه شود، » رهبري خدمتگزار « يعني چون طبق گفته هاي خودش مفي دترين بياني است که او در مورد رهبري با آن برخورد کرده است.

2-   دومين کاربرد رهبري خدمتگزار مربوط به نقش بنيادي آن براي " آموزش اعتماد سازي" است. گرين ليف در مقاله اي تحت عنوان " امانتداران در نقش خدمتگزاران" بيان کرد امانتداراني که مثل رهبران خدمتگزار عمل ميکنند مي­توانند سازمانهايي را به وجود بياورند که از کارايي و کيفيت بالايي برخوردار باشند. لازم به ذکر است که در دهه گذشته يکي از صاحب نظران به نام ليلي اندومنت برنامههايي را ) LILLY ENDOWMENT( تنظيم کرده است که امانتداري را به عنوان يکي از وظايف رهبران خدمتگزار آموزش و تعليم مي دهد.

3-   يکي ديگر از کاردبردهاي رهبري خدمتگزار نقش عميق آن در سازمانهاي رهبري ارتباطي است كه امروز  تعدادي از گروههاي رهبري ارتباطي، از منابع مرکز گرين ليف به عنوان آموزش و يادگيري استفاده مي کنند. همچنين سازمانهاي بي نالمللي رهبري ارتباطي، رهبري خدمتگزار را به عنوان مرکز ويژه براي فعاليت هايشان پذيرفته است و اين سازمان در سال 1991 جايزه رهبري ارتباطي بي نالمللي را به رابرت گرين ليف هديه کرد.

4-   چهارمين کاربرد رهبري خدمتگزار مربوط به حوز ههاي آموزش تجربي است که اين آموزش در بسياري از دانشکد هها و دانشگاهها تدريس م­يشود. آموزش تجربي يا " آموزش همراه با انجام کار " در حال حاضر بخشي از تجربه آموزشي دانشجويان است. در دهه 1980 گروهي از مربيان برنامههاي آموزشي تحت عنوان " يادگيري خدمت" طرح ريزي کردند که ارتباطي بين مفهوم رهبري خدمتگزار و آموزش تجربي ايجاد کنند که اين امر باعث شد در دهه گذشته، برنامه هاي آموزشي تجربي روي برنامه " يادگيري خدمت" تمرکزي ويژه داشته باشند.

5-   پنجمين کاربرد رهبري خدمتگزار برنامههاي آموزشي و يادگيريهاي « روي توجه دارد که اين آموزشها » متنوع ديگر در رشته هاي مديريت و رهبري در دانشگاهها و کالج ها انجام مي­شود. اين کار موجب ميشود بسياري از دانشجويان و دانش آموخت هها، رهبري خدمتگزار را با رشت ههاي مرتبط خود آميخته کنند. اهميت آن درحدي است که چندين کالج و دانشگاه، رهبري خدمتگزار را به عنوان يک رشته دانشگاهي پيشنهاد کرده­اند و بسياري از دانشجويان مقالات بسياري در اين موضوع نوشتهاند. همچنين بسياري از مشاوران و سازمانها، آن را به عنوان چارچوبي براي حمايت فعالي­تهايشان قرار دادهاند.

6-   ششمين کاربرد رهبري خدمتگزار رشد معنوي و شخصيتي «در حوزه از طريق برنام ههاي موجود » افراد است. البته اين کاربرد در راستاي عقيده چند تن از صاحبنظراني چون اسکات و کوپر ،) Palmer( پالمر ، ) Scott peck( پک است که توسعه و گسترشاستعدادهاي بالقوه و روحاني بشريت را بيان ميکنند. بنابراين رهبري خدمتگزار با تشويق افراد و سازمانهابه خدمتگزاري سبب ميشوند تا افراد به رشد و سطح بالايي از کيفيت زندگي دست پيدا کنند و از اين طريق جامعه و سازمانها را بهبود بخشند.

 ويژگيهاي رهبري خدمتگزار

 براي رهبري خدمتگزار ويژگيهاي متفاوتي توسط نظريه پردازان حوزه رفتار سازماني ارائه شده است که از ميان آنها به ده ويژگي که توسط کريتنر و کينيکي مطرح شده اشاره ميشود:

1- شنيدن: رهبران خدمتگزار براي شناسايي و تشخيص خواستههاي گروه در سازمان سعي ميکنند خوب بشنوند.

2- همدلي: افراد سازمان نيازمند شناسايي و پذيرش از سوي رهبر براي داشتن روحيه ويژه و منحصر به فرد هستند. رهبران خدمتگزار در تلاشند تا با احساسات و عواطف ديگران همدلي کنند.

3- التيام بخشي: يادگيري براي التيام دادن افراد، نيرويي قدرتمند براي تغيير و يکپارچگي است. يکي از بزرگترين نقاط قوت رهبري خدمتگزار، آمادگي رهبران و کارکنان براي مواجه شدن با سختيهاي احتمالي در آينده است.

4- آگاهي: آگاهي عمومي و بخصوص خودآگاهي، باعث تقويت بيش از پيش رهبران خدمتگزار مي­شود. اين رهبران معمولاً با محدوديتها و نقاط قوت خود آگاه هستند.

5- مفهوم سازي: رهبران خدمتگزار هنگام تصميم گير يها و تلاش براي نفوذ بر ديگران ، بيشتر به ترغيب افراد ميپردازند تا اينکه از قدرت و موقعيت خود استفاده کنند. آنها در ايجاد توافق در بين گروه به طور اثربخش عمل ميکنند.

6- مفهوم سازي: رهبران خدمتگزار، تواناييهاي خودشان را براي داشتن يک رؤياي متعالي پرورش مي­دهند. توانايي در نگاه به يک مسأله ) يا سازمان( داشتن يک دورنماي مفهوم سازي شده اي است که بايد از فراسوي واقعيتهاي روزانه به وجود آيد. اين رهبران به دنبال ايجاد تعادلي مناسب بين گرايش مفهومي درازمدت و تمرکز روزانه ) کوتاه مدت( هستند.

7- دورانديشي: دورانديشي يک نوع ويژگي خاصي است که رهبران خدمتگزار را قادر مي سازد تا درسهاي گذشته، واقعيتهاي زمان حال و پيامدهاي احتمالي يک تصميم در آينده را درک کنند. اين امر مستلزم داشتن يک ذهن شهودي است.

8- نظارت: رهبران خدمتگزار خود را ناظر بر افراد و منابعي ميدانند که تحت کنترل و نظارت آنهاست.

9- متعهد نسبت به رشد افراد: رهبران خدمتگزار اعتقاد دارند افراد داراي ارزش ذاتي فراسوي همکاري محسوس آنها در سازمان به عنوان يک کارگر هستند. آنها سعي ميکنند براي کارکنان خود فضايي را فراهم کنند که ضامن رشد فردي، حرفه­اي و معنوي آنها باشد.

10- برقراري ارتباط: رهبران خدمتگزار براي ايجاد حس مشترک در درون و بيرون سازمان در پي شناسايي و تشخيص توانايي افراد سازمان هستند.

 نتيجه گيري

 با توجه به تفاوتهاي فراوان در ادراكها و نيازهاي کارکنان در ابعاد بينالمللي که سرمنشأ سبکها، روشها و دستاوردهاي متنوع در زمينه­مديريت و رهبري در کشورهاي جهان است، دشواري و اهميت کار مديران سازمانهاي فرامليتي در زمينه يافتن راههاي مناسب براي ايجاد انگيزه در کارکنان اين قبيل سازمانها نمايان ميشود. در واقع هنر مديران فرامليتي در اين است که نسبت به تفاوتهاي فرهنگي، انعطا فپذيري لازم را از خود نشان دهند، کارکنان خود را به خوبي بشناسند و از نيازهاي آنان آگاه شوند. بنابراين در سازمانهاي معاصر، اولين مزيت رهبران بزرگ براي برآورده ساختن نيازهاي کارکنان، مشتريان و اجتماع اين است که همانند افرادي خدمتگزار عمل مي­کنند.
............................................................
رهبري تحول گرا
اين اصطلاح براي اولين بار توسط دانتون(1973) بكار رفت. اگر چه اين اصطلاح تا زماني كه كلاسيك ها به وسيله برنز آن را بكار نبردند، مشهور نشد.(اوشاگبمي، 2004،ص19) باس و آوليو (Bass & Avolio) مفهوم و ايده برنز(Burns) در مورد رهبري را توسعه دادند و يک مفهوم رهبري تحول گرا را ايجاد نمودند. باس و آوليو معتقدند که رهبري تحول گرا زماني شکل مي گيرد که رهبر علائق کارکنانش را ارتقا و توسعه بخشد، آگاهي و پذيرش براي ماموريت و مقصد گروه را ايجاد کند و کارکنان را به ديدن فراسوي منافع خويش براي منافع گروه برانگيزاند.‌(استون و ديگران، 2003، ص2)

رهبري تحول گرا فرآيند نفوذ آگاهانه در افراد يا گروهها براي ايجاد تغيير و تحول نا پيوسته در وضع موجود و کارکردهاي سازمان به عنوان يک کل است.
رهبري تحول آفرين از طريق گفتار و کردارش کل جامعه را دچار تحول مي کند و نفوذ فراواني در ميان پيروانشان دارد. اين نوع رهبري زماني تحقق مي يابد که رهبران علايق کارکنانشان به کار را افزايش دهند، آنان را از هدفها و ماموريتها آگاه سازند و پيروانشان را تشويق کنند که فراتر از منافع فردي بيانديشند.

ويژگيهاي رهبري تحول گرا
آوليو و ديگران 4 رفتار اصلي که رهبري تحول گرا را تشکيل مي دهند به شرح زير بيان مي دارند:
نفوذ مطلوب يا كاريزما، انگيزش الهامي‌، تحريك هوشي، ملاحظات شخصي (اوشاگبمي 2004، ص 19) سرافرازي، فرهمندي، احترام و وفاداري بي چون و چراي پيروان از رهبري است که حس آرماني را انتقال مي دهد. نفوذ مطلوب باعث مي شود که رهبران به عنوان مدل هايي از نقش و الگوي رفتار براي پيروان باشند.
انگيزش الهامي: برانگيختن و بالا بردن انگيزش در پيروان که با توسل به احساسات آنها صورت مي پذيرد. تاکيد انگيزش الهام بخش بر احساسات و انگيزه هاي دروني است نه بر تبادلات روزانه بين رهبر و پيروان.
تحريك هوشي: برانگيختن پيروان بوسيله رهبري به منظور کشف راه حلهاي جديد و تفکر مجدد در مورد حل مشکلات سازماني توسط پيروان است. در واقع رفتار رهبر، چالشي را براي پيروان ايجاد مي‌کند که دوباره در مورد کاري که انجام مي‌دهند، کوشش و تلاش و در مورد چيزي که مي‌تواند انجام يابد دوباره تفکر کنند.
ملاحظات شخصي: توجه به تفاوتهاي فردي پيروان و ارتباط با تک تک آنها و تحريک آنها از طريق واگذاري مسئوليتها براي يادگيري و تجربه آنها است. افراد به وسيله رهبران حمايت مي شوند و رهبران در رابطه با توجه به احساسات و نيازهاي شخصي آنها نگران هستند.
بطور خلاصه، رهبري تحول گرا بر پيروان خود اثر بسيار قوي مي گذارد. رهبر تحول گرا چشم اندازي را به شيوه اي جذاب و روشن شکل مي دهد و چگونگي رسيدن به آن چشم انداز را بيان مي کند. و با اعتماد به نفس و با خوش بيني عمل مي‌کند و اين اطمينان را به زيردستان انتقال مي دهد، ارزشها را با اقدامات نمادين تاکيد مي کند، با الگو بودن هدايت مي کند، و کارکنان را براي رسيدن به چشم انداز توانمند مي سازد. ‌(استون و ديگران، 2004، ص352)

مقايسه رهبري خدمتگزار و رهبري تحول‌گرا
رهبري خدمتگزار و تحول گرا کيفيات و ويژگيهاي تقريبا يکسان و مشابهي دارند. با مطالعه در اين دو سبک رهبري مشخص مي شود که هر دو اين سبک هاي رهبري ريشه در مفهوم رهبري کاريزماتيک دارند. اين مفهوم که نخستين بار توسط وبر مطرح شد بر صفات و ويژگي هاي خاص رهبر که ناشي از شخصيت کاريزماي او است تاکيد دارد. با مقايسه اين دو سبك رهبري مشخص مي شود که هر دو بر تشويق افراد، ارزش گذاردن به افراد، شنود موثر، مربي و معلم بودن و توانمندسازي ديگران تاکيد دارند. در واقع بر اساس تئوريهاي مذکور، بيشترين شباهت را مي توان در توجه فردي و تاکيد بر توانمند سازي ديگران مشخص نمود. هر دو سبك بر چشم انداز داشتن، شنود موثر، توانمند سازي ديگران، ارتباط برقرار کردن، مدلسازي، اقناع و صداقت تاکيد دارند.
رهبري تحول گرا و رهبري خدمتگزار دو تئوري متضاد و در مقابل هم نيستند. بلکه آنها ايدئولوژي هاي مکمل هستند. زيرا هر دو آنها شکلهاي عالي رهبري را معرفي مي کنند. (استون و ديگران، 2004، ص359)
اما اين دو مفهوم تفاوتهايي نيز دارند، در حالي که هر دو رهبري خدمتگزار و رهبري تحول گرا بر تاثير گذاشتن و نفوذ تاکيد مي‌کنند، رهبري خدمتگزار به شيوه‌‌اي غير سنتي يعني قرار گرفتن در مقام خدمتگزاري به اين تاثير دست مي يابد. رهبري خدمتگزار تاکيد بيشتري بر خدمت کردن به پيروان دارد و همچنين آزادي بيشتر و اعتماد بيشتري به زيردستان نشان داده مي شود.
رهبري تحول گرا بيشتر بر اهداف سازماني تاکيد دارد در حالي که رهبري خدمتگزار بر افراد که پيروان او هستند تاکيد و تمرکز دارد. ‌(استون و ديگران، 2004، ص359)
                                         
در مدل رهبري خدمتگزار، انگيزه رهبر براي رهبري از احساس برابري رهبر با زيردستان ناشي مي شود. به عبارت ديگر سيستم اعتقادي رهبر، او را مجبور مي‌کند که خود را همتراز و برابر با کساني که هدايت مي کند، بداند. يعني تمام اعضاء سازمان از حقوق، اطلاعات و چشم انداز برابر و مشابه برخوردار بوده و نقش رهبر تسهيل در شکل گيري گروه در سازمان است.(کازمونکو،2004، ص86)
رهبران خدمتگزار و رهبران تحولگرا در وظايف و فعاليتهاي کليدي خود نيز مطابق شکل 2 تفاوتهايي دارند.
رهبري خدمتگزار همانند رهبري تحولگرا با استفاده از مکانيزمهاي سازماني مانند پاداش، ارتباطات، سياستهاي سازماني و شيوه ها و روشها باعث ايجاد فرهنگ مولد رواني با ويژگي هاي معنوي بودن، شخصي، مولد، منفعل و تمايل به حفظ وضع موجود مي شود که اين فرهنگ موجب مي شود که رهبري خدمتگزار در محيطهاي ثابت موفق تر عمل کند و در محيطهاي پويا به شکل ناموفق تر از رهبري تحولگرا عمل کند و اين سبک رهبر ي را براي دوره ثبات و آرامش در سازمان مناسب کند. در مقابل رهبري تحولگرا با استفاده از مکانيزم هاي سازماني مانند پاداش، ارتباطات، سياستهاي سازماني و شيوه ها و روشها باعث ايجاد فرهنگ توانمند سازي پويا با ويژگي هاي فعال، قوي، پويا و نوآور مي شود. اين فرهنگ سبب مي شود که رهبري تحولگرا در محيطهاي پويا موفق تر عمل کند و در محيطهاي ثابت به شکل ناموفق تر از رهبري خدمتگزار عمل کند و اين سبک رهبر ي را براي دوره هاي بحران يا گذار از وضعيت فعلي و مخصوصا زمانهاي ايجاد تغيير مناسب کند.
....................................................
منبع: مجله تدبير
محسن كهتري
mohsen.kehtari@gmail.com
دفتر كار مجازي : http://www.pishgamiran.com